能漲成大市值的公司,產品都有什么特點?

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作者:人神共奮

作者 | 人神共奮
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競爭與產品定位
競爭的終局

分析公司的競爭格局,不但要看目前的市場份額分布,還要預測市場份額的變化,雖然大部分行業都在走向集中,但在不同行業,CR3的占比相差很大,同樣是龍大,終局的市場份額是30%、50%還是80%,對確定性和估值的影響巨大。

一家企業最終的市場份額,與企業所采用的競爭策略相關,但更與這個行業或產品本身的特征有關。藥物研發的市場集中度和龍頭穩定性天生低于醫療器械,休閑食品市場不會有永恒的霸主,互聯網行業從分散到壟斷只要幾年。有一些行業永遠是分散的市場,龍大再努力也突破不了10%,有一些行業天生是壟斷的市場,很容易出現巨頭,有些行業巨頭二十年一換,有些行業巨頭已經坐了百年江山。

男怕入錯行,企業命運的一部分代碼就寫在產品或行業的基因中,所以,競爭格局分析的上半部分,我想從產品天然屬性的角度,探討競爭格局形成的內在規律。
中間定位法則

下面這個典型模型,很多人應該看過,它解釋的是,為什么以前一個城市的大部分商店都擠在市中心,而不是散布在城市的各區域。

假設一個小鎮只有一條街,居民都是沿街居住,街上原來有一個小賣部A。因為位置靠東,西邊的居民不方便,于是有人開了一個小賣部B,剛好平分整條街,導致小賣部A的生意流失了一半。

于是小賣部A搬到了街中心的位置,小賣部B的生意自然就下降了,于是小賣部B也搬到街中心,跟小賣部A靠在一起。


此時,誰也搶不了誰的市場份額,誰也無法更進一步,這就是經濟學上的“均衡狀態”,即使兩邊的居民都不方便,一個小型城市最終會在市中心形成商業區。

如果我們把“位置”這個維度理解成商品的定位,這就解釋了很多強勢品牌總是定位在“中間位置”的原因,價格不貴不便宜,性能不強不弱,品牌形象不高不低,沒有什么明顯的優點也沒有什么明顯的缺點——這些消費者基礎才更廣泛。

這個定位的方法,也類似于選舉政治,雖然政黨立場有左右之分,但政治家們都想爭取中間選民,盡量讓自己的立場靠中間。

這就是“競爭格局”形成的基本力量——中間定位法則,競爭會讓所有的參與者向“中間位置”靠攏,以爭取覆蓋更多的客戶。

但我們也知道,很多商品并不是這樣的,城市邊緣也有大量的商業體、任何一個類別都有小眾商品,工業品企業也不會只產生同一種性能的產品。

回到小鎮的那個案例,要符合這個“中間定位法則”,需要兩個很重要的前提條件:

條件一:單維度。居民在選擇時,只有“位置”這一個選擇維度,小賣部的商品和價格都是無差別的;

條件二:弱屬性。弱屬性就是選擇偏好不強烈,位置是一個弱屬性,因為位置遠一點,居民也是可以克服的。

現實中,除了小鎮小賣部這種極端的例子,“單維度、弱屬性”的商品只存在于少數互聯網產品,比如騰訊的社交軟件,只有一個屬性維度,可以跟多少朋友聯系,且它沒有什么偏好,只要有企業率先達到“網絡效應”,就代表占據了“中間位置”,就沒有人能與之競爭。

大部分產品都是“多維度”或“強屬性”,它們將發生什么變化呢?
當位置變成強屬性

強屬性就是用戶選擇偏好非常強烈的屬性,如果不滿足,就不會購買。

如果我們把小鎮放大到國家的范圍,很明顯,居民不可能到另外一個城市的超市去買東西,此時,位置就變成了強屬性。

當然,超市本身是標準化的業態,大部分商品在不同城市的需求是無差別的,企業可以通過連鎖經營的方法,把分割的區域變成一個整體的市場,回到前面的“中間定位狀態”,這就是沃爾瑪能做大的原因。

地域強屬性意味著這些產品無法超越地域限制,最典型的是服務。

窗簾與床單,看上去是比較類似的產品,但商品屬性差別巨大。窗簾因為每一家的窗戶大小都不相同,而且需要上門安裝,是一個服務屬性很強的行業,服務成本占比較高;而床單的規格都是固定的幾種,款式肉眼可見,即買即用,是一個標準化的產品。

所以床單的銷售沒有地域性,網上買的人很多,而窗簾網上賣家的競爭力不如小區邊上的窗簾店,打個電話老板娘就親自上門量尺寸安裝,半天搞定,幾年后壞了,只要店還在,隨時可以修。

當然,服務如果可以標準化,也可能連鎖,比如洗衣房,關鍵靠設備,人工服務就是收發衣物;但窗簾的丈量和安裝服務相對復雜,很難標準化,最后,床上用品集中度越來越高,窗簾不但沒有品牌,還成為一個極度分散的市場。

服務屬性越強,且無法標準化的商品,最終就會形成一個個的地區市場,被不同的小商家分割。


再如軟件行業,分為標準產品型軟件和需要服務的定制型軟件,前者類似office、用友金蝶ERP,可以一份份的買,可以通過經銷商實施,甚至可以云化,故而可以出現市占率很高的大市值企業;后者往往有一定的服務屬性,要提高服務品質,就需要接近客戶,從而地域屬性也成了強屬性。

比如醫院管理軟件,由于醫院經營的特殊性,是行業軟件業中服務屬性最重的領域之一,導致醫療信息化行業出現“多強各霸一方”的局面,華北的東華和東軟,
上海的衛寧,浙江的創業慧康和思創醫惠,西南的久遠銀海,從海外看也是如此,沒有全球化的大市值公司。

還有一些產品,比如以前水泥和啤酒,產品特征決定了其有一定的銷售半徑(現在不是了),形成地域強屬性,不同區域市場被不同企業分割。

有強屬性,且細分過多的行業,市場份額容易分散成區域龍頭或幾個細分龍頭上,最終出現寡頭壟斷的可能性較小。

接下來看一看多個屬性維度的情況。
雙維度弱屬性產品

假設一種小家電,消費屬性有兩個維度,一個維度是“功能豐富——操作方便”,有些人喜歡功能豐富,有些人喜歡操作方便,而這兩種特征是互斥的;第二個維度是性能,有人喜歡“中高檔次”的,有人只要“實用”就行了。

這兩個維度就會將消費者分成四個區域,一開始,眾多廠商會各自占據一塊市場。


隨著競爭的加劇,市場份額是否會集中呢?最后頭部廠商份額會有多大呢?這就取決于這兩種消費屬性是弱屬性還是強屬性。

假定這個小家電的兩個屬性都是弱屬性,即,偏好功能豐富的消費者不會完全抗拒操作簡潔的產品,喜歡中高檔次的消費者,也不在意買低檔的實用產品。

根據前面的“中間定位原則”,大家都會盡量在坐標上往中間位置靠攏。再加上商品的雙弱屬性,因為消費者沒有明顯偏好,往往規模的天花板很高,率先占據中間位置的企業,如果有規模效應,有可能獲得成本、用戶心智、品牌印象、渠道等等優勢,從而變成老大(當然,具體誰能做大,競爭格局無法分析,要看各家的競爭策略,這是另一個話題,留待下一篇分析),最終行業很有可能形成“一超(或雙寡頭)多強”的競爭格局,“一超”定位居中,弱化屬性,占據了很多的用戶,“多強”只有強化屬性,占據細分市場。


普通白奶是標準消費品,口味單一,對新鮮度、價格,都沒有明顯的偏好,企業做大,完全靠管理能力,最終出現伊利蒙牛雙寡頭,加上一些各霸一方有品牌消費偏好的地區品牌。我國目前的瓶裝水、食用油等也屬于這一類。

再看歐美消費成熟的國家,這類沒有選擇偏好的弱屬性商品更多,大部分都變成了商超渠道品牌,比如牛奶、紙巾等。

反之,渠道品牌無法覆蓋的商品,至少有一個強屬性。
強屬性的“雙寡頭”格局

商品的屬性維度中出現了一個強屬性后,產品就不能往中間走了,因為消費偏好是剛性的,中間狀態意味著“兩不靠”,品牌必須要在這兩個屬性中選擇一個。

比如飲料,只要是品牌,品質是弱屬性,消費者一般都不太關注,但功能性通常都是強屬性,比如熱量,選擇低糖零糖飲料的消費者,對普通飲料一般是排斥的;比如咖啡因,如果要提神,那就是紅牛、東鵬。

單一口味是弱屬性,水蜜桃味還是橙味,消費者偏好不固定,且沒有獨占性,因而無法形成品牌印象;但復雜的口味卻是強屬性的,酸奶、白酒的香型,有品牌獨占性。

假設上面小家電的兩個屬性中,“檔次”是強屬性,即消費者很在意檔次或價格,“功能豐富程度”是弱屬性。那么,經過早期的競爭洗牌中,勝出的廠商通常會在“檔次”維度選擇一個作為定位——或者強調高檔,或者強化實用性,然后在“功能豐富——操作方法”這個維度中,盡可能選擇中間的位置。

比如“企業A”選擇了“實用性”,一旦競爭策略得當,被市場認可,規模迅速擴大,擁有了強大的競爭力。那么,從產品定位的角度,企業B最容易避免激烈競爭的定位就是站在“中高檔”這一邊,并且也在“功能豐富——操作方法”中選擇中間的位置。

競爭勝出的企業,常常是分屬強屬性兩邊的“雙寡頭”,它們核心定位的連線的“垂線”,就是“市場分割線”,而剩下的企業,只能滿足邊緣市場。

相反,如果“功能豐富程度”是強屬性,“檔次”是弱屬性,那么“雙寡頭”的市場就是按“功能豐富程度”這個屬性進行市場分割。


最經典的定位案例是百事可樂,把“人群代際”作為強屬性,把自己定位為年輕人的可樂,代表潮流的姿態,從而強行分割了可樂的市場。

前面說過,兩個弱屬性可以形成“一超”,也可能形成雙寡頭,比如伊利蒙牛,格力美的;一個強屬性一個弱屬性,也會形成雙寡頭,比如高端手機之前國內的華為和蘋果,海外的三星和蘋果。

但這兩種“雙寡頭”是有區別的,后者本質上是兩個細分市場的龍頭,安卓和iOS系統是強屬性,之間的競爭關系比較弱;而前者是同一市場的雙龍頭,競爭關系非常強,伊利蒙牛市場份額穩定了那么長的時間,但一直在打價格戰營銷戰。

所以,同樣是雙寡頭,有強屬性的產品,競爭格局往往要好于弱屬性的產品。
多屬性與多品牌

如果兩個屬性都是強屬性,那競爭的結果是四個品牌分據四個象限來分割市場,當然,每一個象限對應的市場規模不同,導致企業最終的市場份額不同。


但商品往往不只兩個維度,如果商品的多個維度都是弱屬性,那N維和兩維、一維沒有什么區別,最終都是要向中間走,但如果出現多個強屬性的維度,那市場可能更加復雜,我們可以想象下面的三維圖形:


強維度越多,市場越容易被細分,產品規模越不容易做大。

常溫白奶是標準化產品,所有屬性都是弱屬性,品牌集中度高;低溫酸奶有豐富而復雜的口味,消費偏好差異大,就是強屬性,品牌集中度就低。

不過,前面說的都是產品和品牌的概念,并不等同于企業,企業想要做大,還可以通過多產品和多品牌戰略,去占領不同的市場。

消費品中,功能性通常是強屬性,因為率先提出某一功能的品牌,更容易占領消費者心智,所以整個市場很容易被功能分割成獨立的細分市場,也正是因此,多品牌戰略容易成功的就是注重功能性的洗護化妝品行業。

寶潔剛剛進入中國市場時,用“飄柔”占領“去屑”市場,用“潘婷”占領“柔順發質”市場,洗護化妝品常用不同的品牌去分割市場,國際化的化妝品集團,旗下常常有幾十個上百個品牌。國內的珀萊雅最早定位為“補水”,之后品類擴張,每進入一個細分品類,就成立一個新品牌。

社交屬性也是強屬性,中國的飲料企業想要開發中高端飲料,就喜歡為禮品市場開發新品牌,比如伊利的安慕希,蒙牛的純甄。
消費品與工業品

總體上而言,除了米油奶等少數基礎消費品,大部分消費品的強屬性維度多,一類產品往往最終會存在多個主要品牌,市場集中度不會太高。

而工業品因為只有功能屬性,沒有情感屬性和社交屬性,而且工業品的功能屬性常常只有一兩個維度,非常有可能出現市占率超過50%的真正寡頭。

比如,以2C端為主的調味品企業,品牌份額往往受制于消費者差異化的口味,而海天味業以2B端餐飲企業為主,才從激烈的市場份額競爭中突破,有了規模優勢后,再回頭攻克2C端的市場。


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