什么是真正的人才培養?拼命地栽培員工,讓他強大到足以離開

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作者:劉潤


作者 / 劉潤
整理 / 程志
來源 / 劉潤(ID:runliu-pub


教會徒弟,餓死師傅。
企業也一樣,很多企業不敢放手去栽培員工,擔心員工一旦學有所成,就會離開公司。
要是加入到競爭對手那里,更是對企業莫大的損失。
真的是這樣嗎?
維珍的創始人理查德·布蘭森給出了不一樣的答案,他說:
栽培員工,讓他們強大到足以離開。
對他們好,好到讓他們想要留下來。
今天,我們站在管理者的角度,一起來看這句話該如何理解。
栽培員工,讓他們強大到足以離開

在介紹理查德·布蘭森這個回答之前,我們首先要理清一個問題:
栽培員工,員工因此成長。
那這份成長,是企業除了工資,額外付給他的報酬?還是員工應得的?
有些企業,就會認為員工的成長是額外給員工的報酬。
所以他們會要求員工對應這份報酬,做一些承諾,比如承諾多服務兩年。
前段時間討論比較多的一個新聞。
海南椰樹集團要求應聘者抵押房產并終身為公司服務。
為什么會有這樣的招聘要求?
就是因為,他們覺得員工成長,是額外付給員工的報酬,那對應的就是員工應該承諾終身為公司服務。
而,用什么來擔保這份承諾呢?
用房產抵押吧。

再比如,有的公司在給員工安排培訓后,會跟員工簽署一個培訓協議。
這個協議里,一般都會有這樣的條款:
自受訓結束之日起計算,培訓結束后回到公司工作,未達到協議約定的工作年限,員工需賠償培訓費用。
而且大概率還會清晰的附上計算公式。
舉個例子, 公司給你安排了個培訓,3天脫產班,總共花了3萬元。
簽了個協議,協議規定你要服務3年。
如果你培訓完1年后離職,那么離職時就要付給公司2萬;
如果你培訓完干了2年,那么大概你就要付給公司1萬。
有的協議可能比這個還復雜。
那這個協議本質是什么?
和要求員工抵押房產一樣,都是把員工的成長當成了除了工資額外給員工的報酬。
那,這個世界上,所有企業都會這樣認為嗎?
不是的,有的企業真的會認為:員工的成長,是員工應得的。
所以,理查德·布蘭森才會說, 栽培員工,讓他們強大到足以離開。
對員工好,好到讓他們想要留下來

企業拼命栽培員工,員工有了足夠的競爭力。
在人才市場上,甚至在競爭對手那里,特別受歡迎。
這時,如果他們真的離你而去了。你的損失一定很大。
你很可能變成了某某行業的黃埔軍校。
怎么辦?
這也就有了理查德·布蘭森那句話的后半句,你要對員工好,好到讓他們想留下來,不想離你而去。

什么是對員工好?
可能問每個人,答案都不一樣。
不過,高工資,尊重員工,重視員工,可能是很多人的共識。
比如華為。
華為,可以給應屆博士生開出201萬的薪資。
華為甚至可以為一個員工專門開個研究所。
什么意思?
華為在愛爾蘭建了個研究所,愛爾蘭的官員曾問華為:
你們這個研究所為什么不開在大城市,而要開在我們這么偏的一個地方呢?
華為說:
因為你們愛爾蘭有個科學家不想離開自己的家鄉,所以我們只好在他的家鄉給他開個研究所。
可見華為對員工有多好,對人才有多重視。
這樣,即使華為拼命栽培員工,讓他們強大到其他公司都搶著要的程度,華為員工也會因為公司對他們足夠好、足夠重視、有令人羨慕的薪資,而選擇留在華為。

提到了華為,前面又提到培訓協議。
我突然想舉個,看起來華為對員工很霸道的例子。
什么例子?
在華為,相對于栽培普通員工,華為栽培高管時,會要求高管自費并且請假。
你看,上面我們還說,華為對員工好,給的工資高,對人才極度尊重。
怎么在華為培訓,還要自己出錢、出假期呢。
這不與對員工好,矛盾嗎?
不是的。
華為以奮斗者為本,只有奮斗者在華為才有升職的機會。
有的高管舍不得培訓費、舍不得假期。
沒問題。
那就到此為止吧,以后就不要再升職了。
你不想進步就別進步了,還可以給自己省點錢。
任正非說: 我們是選拔制,不是培養制。你學好了就選拔你。
我們不愿對落后分子仁慈,對落后分子仁慈就是對先進分子的打擊。
所以,讓高管自費、請假培訓和對員工好,不矛盾。

所以,栽培員工后,離你而去怎么辦?
答案就是,要對員工足夠好,好到他們不愿離你而去。
那還是會有員工離你而去怎么辦?

不可否認。
再好的公司,一定還是會有員工離開。
那怎么辦?
衷心祝福,并由衷的為他高興。

在公司,我經常對員工說,我和我的員工就是人生中的一場際遇。
一個員工的一生比起我們這家公司來說,要重要的多。
站在員工的角度思考,你就會明白,在他這一生,跟你做了幾年,成長了很多。
但是,當有一天,你不能再為他提供更多的成長空間。
而另一家可以,那他必須要去啊。
我還會因此特別為他高興,并提供力所能及更多的幫助。

同樣的,關于員工離職,得到寧向東清華管理學課上,寧向東老師舉了被譽為“經營之神”的臺塑集團王永慶的案例。
有一次,王永慶手下的一個得力干將,因為對方開的條件太高,無法拒絕,和王永慶提出離職。
在挽留了兩次,這位干將還是決定去對方公司后。
第三次,王永慶花了2個小時,毫無保留的將那個企業的利弊和經營之道詳細地講給他聽。
最后,王永慶拍了拍他的手說:按我說的這么去做,你可以把那個企業做得很好,加油,好好做,別給臺塑丟臉。
如果你覺得那邊好,就好好做,如果你覺得想回來,兩年合同期到后,就回來吧,臺塑的大門永遠向你敞開。
離開臺塑的高管,遠不止這一位。
可他們離開之后,都以“臺塑人自居”。
為什么?
因為王永慶做到了,即使員工離開,也和前員工建立了聯盟關系。
什么意思?
領英創始人里德·霍夫曼在他的書《聯盟》里提到,公司應該通過多種多樣的方式和已離職的前員工建立聯盟關系。
離職的員工,能為你推薦新員工;
為你提供有用的情報;
為你推薦客戶;
甚至能成為你公司的品牌大使,畢竟如果從一位不是你公司現任員工嘴里夸贊你公司的話,會更有說服力。
所以,員工真的離開,怎么辦?
衷心祝福,由衷的為他高興,然后和他們建立聯盟,互惠互利。

回到最開始的問題。
對待員工,我該不該拼命栽培他,教給他一身本領?
該教。
那,萬一剛教會人就跑了怎么辦?
那就對他足夠好,讓他不想離開你。
可,萬一即使已經足夠好了,他還是要離開怎么辦?
衷心祝福他,并和他建立聯盟,互惠互利,互相成就。
最后,同樣祝福每一家拼命栽培員工的企業,祝福每一家舍得在員工身上大把花錢的企業,祝福每一家給員工高度尊重的企業。
祝福。
栽培員工,讓他們強大到足以離開。對他們好,好到讓他們想要留下來。
與你共勉。


本文轉載自微信公眾號劉潤(ID:runliu-pub)。劉潤,潤米咨詢創始人,50萬學員《5分鐘商學院》主理人,國內知名商業顧問。為海爾、中遠、恒基、百度等多家知名企業提供戰略咨詢服務。

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