朗培商道深度解析 | 從谷歌持續盈利,看企業如何真正學會創新

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來源 | 朗培商道


施密特去做谷歌董事長時,他以為:至少會給我準備一個寬敞明亮的辦公室,我過去也是一個大公司的CEO。結果發現,根本連個位置都沒有給他。

你的辦公室的布置有什么特點?

谷歌的這些創新機制,是不是今天這么牛了以后才有的?



創新應該是未來企業最應該具備的能力,今天我想與大家分享谷歌的進化創新。

你是否會有這樣一個疑問:谷歌這么大的一個企業,市值在全球數一數二,分析它對我們有意義嗎?我們可能還處在創業型的公司,甚至活在生死線上,谷歌的一些機制是否適合我們?

其實,之所以跟大家分享谷歌的創新,是因為谷歌的創新正是源于它在初創期形成的機制。

這種初創期的機制一直延續至今,并使谷歌一直保持非常強的創新能力。

所以,谷歌雖然在今天如此巨大,但它的很多做法和底層邏輯依然對我們有效。我們就從這里開始說起。


創意雖是“大師”的專利

但由思想碎片而來

谷歌創新的底層邏輯是什么?

要想清楚這個問題,如果只站在企業的角度是非常之難的。我們可能需要拉大尺度,用長焦距的視角才行。


先跳離創新,然后跳離產生這個創新的工作組,甚至跳離這個城市,回到整個人類社會去看。

帶著這樣的探索精神,我非常有幸撞到了一本書,正好在用長焦視角看人類的創新。這本書叫《偉大創意的誕生過程》,作者史蒂文·約翰遜號稱科技界的達爾文,他研究了1400年到今天這六百年間,影響人類最大的200項偉大創新的底層邏輯。

這些創新可以放進一個矩陣里:

上邊是市場行為,創新是為了賺錢,一般來說發生在企業;

下邊是非市場行為,并不是要拿出去賣的,可能發生在實驗室、研發機構。

左邊叫個體,可以理解成封閉式創新,可能是一個科學家,也可能是一個實驗室或院所;

右邊叫網絡,是開放式創新,把觀點拿出去跟其他觀點碰撞,然后生發出新的觀點。


我們看看這六百年的演變有些什么規律。

在1400年到1600年這二百年,創新最多的發生在區域3,就是非市場的個體創新。那時候信息不夠發達,甚至城市都不是特別發達,所以創新是那些創意大師的專利。


到了1600年到1800年這二百年,下邊非市場的兩個區域的創新數量遠遠超過上個二百年。

而市場行為為了賺錢,做的創新依然很少。

 

到了1800年至今的這二百年,整體的創新數量比過去翻了數倍,下邊的非市場行為的創新依然比市場的創新要多。

而且,區域4的網絡、開放式的創新,比封閉式的創新要多很多。這是一個特別現象,它的創新是最多的,遠遠多于其他三個區域。

這給我們什么啟示呢?接下來,我們一起揭秘這六百年的4條核心規律:

啟示1:關于創意本身

我們對創新理解的是什么?是靈光乍現,還是汗流浹背的辛苦耕耘?史蒂文·約翰遜的答案,都不是。

創意雖然是熱愛創造的人的專利,但它是一個個思想碎片相互拼接、隨著時間的推移慢慢生發而來的。

大家回看過去人類的很多創新,比如萬維網,居然用了10年的時間。一開始它根本不是想構造成這個樣子,而是歐洲的核子實驗室為了促進同事之間的思想交流,無意間搭的一個機構,然后慢慢地就生發成今天的萬維網。

啟示2:關于創新發展的過程

創新的過程究竟是什么樣子的?

創新是各種不同的創意相互碰撞、相互嫁接,甚至發生變異和錯誤的過程。

很多創意之間原來看著可能毫無關系,最后卻生成了新的東西。比如我們今天用的育嬰箱,居然是源于小雞的孵化器。所以,創新是創意不斷生發拼接的一個過程。

啟示3:關于創新的管理

什么樣的機制有利于激發創新?這位作者研究表明:

創意往往是在“失控”的狀態下發生的。

它不是人為去管控的,而是讓那個創意肆意地流淌,然后互相碰撞,甚至會發生錯誤,最后可能產生很多影響人類的巨大創新。

啟示4:關于創新的環境

什么樣的環境有利于創新?這對我們的企業特別有意義。

如果去看全球哪個城市創新力最強,大家會發現諸如硅谷、深圳,這樣的城市有什么特點?外來人口特別多,多元化的人特別多,各種各樣專業的人特別多,而且大家在這兒都有特別強的創新精神。

環境開放、包容、多元,交流頻繁,跨界思想激烈碰撞、拼接,越有利于創新。


創新四個要素與組織要素的關系是什么?

創意的人正是員工,創意生成的過程是流程,創意的管理方式是機制,環境基本就是組織的文化。

就讓我們用這個創新的模型,去回看、解構谷歌的創新。

他本來帶著創意而來

結果被你辦公室的氣勢嚇沒了

  • 員工(創意)
先從員工的角度入手,看看這一驅動谷歌創新的因素。
如果大家看過《重新定義公司》這本書,會有一個印象深刻的詞,就是創意精英。谷歌特別在乎招聘這樣的有創意精神的人。
對創意精英的要求,我羅列了非常多的詞條。大家看看哪條咱們具備,哪條咱們不具備,也可以用這些標準去評價一下你的員工。其實,很多要求是非常之高的。
 

谷歌提出了這樣的要求,那么谷歌幾乎所有的管理行為,都是為了激發這些創意精英。
比如它要求,管理者最重要的事是招聘。接著,你把這人招來之后,他不歸你管,而是在組織內部可以自由流動,選擇自己喜歡的任務。
管理者做的事情就是給這些創意精英創造最好的環境,讓他們感受到這個工作的意義,然后激發他們的激情,最后幫他們成功。
大家可以在這里停一下,回想一下我們的企業,對待員工的態度是什么?是要求員工服從,還是要求員工要努力工作,還是需要員工發揮創造力和激情?
作為管理者,你的角色是管理員工,還是為員工創造成功的條件?
大家想想,管理、服從的思想,可能是100年前的思想了吧。所以善友教授說,組織是一個生命體,員工不再是工具,而是目的本身。當我們把員工當成目的本身之后,組織要做的事情就是激勵激發每個人。
我想借用谷歌工程與基礎設施部負責人Bill的一句話來總結,他說:“我的角色就是人際關系的粘合劑,連接器,眾多觀點的聚合器,我從不做觀點的獨裁者?!?/strong>大家體會一下。
 
  • 流程(過程)
一想到流程,你腦海中涌現出的是什么樣子?它是不是應該有一個嚴密的步驟,然后每向下走一個步驟可能要經過批準?
可我們要講的谷歌的流程,卻是最不像流程的流程。
如果把一個創意的生長過程分成三個核心階段,大致可以分成:萌芽階段、成長階段、摘果階段。
這每個階段,要解決的核心問題是不一樣的。

在萌芽階段,你的使命就是激勵激發更多的創意產生。這就得讓多元的員工自下而上地都參與到創新的過程中。
在成長階段,最重要的是讓觀點充分自由地流動,互相去拼接嫁接,然后產生變異。
在摘果階段,你把資源分配給誰、分配給哪些對組織最有價值的創新,是要解決的問題。
我們可以按照這個流程,看一看谷歌的做法:

創新萌芽期:產生更多的高質量創意

  • 員工可以自由選擇項目
  • 自愿自發形成的團隊
  • 所有的源程序、文檔幾乎都開放給員工
  • 好創意不問出處
  • 小團隊
  • 多數創意自下而上
  • ......


創新成長期:產生更多的相關可能性

  • 谷歌內網公布即將上市的新產品的一切相關信息
  • TGIF大會:每周五分享即將推出的有趣的項目,以及正在研發的產品
  • 每周每個部門都會向其他團隊公布自己做的事情
  • 未來規劃產品不屬于任何團隊,只要對用戶有價值,任何人可更改創意
  • 鼓勵把想法放大10倍


在摘果階段,谷歌這樣的創意爆棚的組織,創意太多了,所以資源一定要投放于對組織最有效的。
比方說項目成熟到一定階段,可以進入谷歌X的實驗室,然后進行孵化。同時呢,對于那些無效的項目,有一個機制叫大掃除,會把它們清除出去,然后把資源投放給最有價值的項目、能夠改變全世界人的項目中。
 
所以,一個好的項目想活下來,可能要經歷一系列的過程。比如你要宣講好,要有人跟隨,然后得用運行數據說話,如果數據表現不好也會死掉。如果數據反饋了,你不快速迭代也會死掉。
在谷歌,一個創新留下來是非常困難的。
  • 機制(管理)
它是怎么激發這些創新的呢?我跟大家分享5條:
1. 20%的自由時間

今天很多企業還在使用考勤制度,希望員工永遠在工作狀態中。但是從創新的角度,很多創業都是在閑暇的時間產生的。
谷歌提供20%的自由時間,希望員工有機會將他腦子里的靈感拿出來與不同人碰撞,產生更多有價值的火花。
2. OKR工作法
對比OKR和KPI的,我覺得是很重要的。

KPI基本源于控制思想,每個員工每年要跟公司談,希望降低自己的KPI;而公司呢,則拼命要員工把KPI提高。所以幾年前有一篇文章說績效主義害死人,它毀了索尼。

那OKR更多是什么?它強調由下而上,期望大家能夠基于目標,去找尋正確的事,激勵人心,有自驅力。
很多企業用過OKR但用得不好,其實并不是這工具不好,很重要的原因可能是你的組織管理基礎跟OKR不太匹配。
3. 70/20/10原則
70%的資源配置給核心業務;
20%的資源配置給新興產品(原有業務的新業務);
10%的資源投在全新的產品上(全新的、看起來十分瘋狂的創意)。
4. 開放平臺

大家會發現谷歌,其實營造的就是一個開放式的生態,這樣會連接更多的創新資源。谷歌為這些創新資源賦能,然后這些創新資源回過來又會推動谷歌整個創新生態的發展。
同時,它跟高校、外部各個研究機構有非常好的連接,每年可能投幾百個科研項目,也會請最卓越的科學家來谷歌來度假。
一面是把外面的好的思想引進來,另一面推動谷歌與外部建立聯系。
大家知道熵增的理論,封閉系統必死,只有開放性的系統才能把這個能量耗散掉。
5. 敗得漂亮
有些項目確實就是不成功,谷歌也鼓勵“快速失敗”。
谷歌+是為對抗Facebook的,但經過努力,它的日活最多也就5000萬,雖然對別的企業已經不錯了,但對谷歌來說是無意義的,于是決定把谷歌+關掉。
關掉,最重要的是從這個失敗的項目里吸收經驗,比如有些衍生技術可以留下來用到別的產品中,同時社交產品可能積累了豐富的用戶和營銷經驗。
所以,大家會發現,它不是控制,而是保證那些好的創意能夠得到合適的資源。
 
  • 文化(環境)
谷歌的蘇黎世辦公區。它什么都像,就是不像辦公室。


比如,它有高爾夫球場,有海洋館,有咖啡廳,有冥想室,有臺球,還有一個特別酷的——滑梯,可以從三樓直接滑到一樓。
為什么要把辦公室裝成這個樣子???其實背后是有它的學問的,創新的產生跟環境有非常重要的關系。
環境要輕松,要好玩,讓員工快樂,然后可能激發員工非常多的創意產生。同時,這個環境能夠激發不同的人在一起去交流。


看了以后,大家有沒有做一個決定,回去要把自己的辦公區重新改造???
當施密特去做谷歌董事長的時候,他以為怎么也得給我準備一個寬敞明亮的辦公室吧,我過去也是一個很大公司的CEO。結果發現,根本連個位置都沒有給他。
那么,你的辦公室的布置是什么特點?那個最好的位置都給了誰?是不是老板還是一個巨大的辦公室,然后員工進到那辦公室以后,馬上就心生敬畏?他內心本來可能是帶著創意去的,結果那個創意被你辦公室的氣勢給嚇沒了。
 
我覺得谷歌的環境也是它內在理念的外在呈現。
我希望把那些原來非常散的點放到組織的要素中,大家可以對照這些要素,去琢磨它背后的底層邏輯,拿這個底層邏輯再重新思考我們自己的創新。
一個組織的意識水平
不可能超越領導者意識的發展階段
為了讓大家對谷歌的創新更有感覺,我想分享一個小案例。
這個案例非常老,在谷歌創業沒多久的時候,創始人拉里·佩奇無意間在谷歌搜索一個詞條,出現了相關的廣告。他發現,這個廣告和他搜索的詞毫無關系。
拉里·佩奇相當憤怒。如果在你的企業,你的創始人看到了這樣的情景,一般會怎么做?大罵?召集員工開會,表揚、批評、批斗?
但是,拉里·佩奇沒有這么做。他們內部有個公告欄,他就把那個廣告打印出來,貼到了上面,什么也沒說。
然后有一位同事——今天是谷歌人工智能的負責人——看到這件事之后,覺得確實不太好,跟谷歌的使命完全不相稱。于是他召集了幾位同事,一起利用休息時間創造了一個算法,然后,這個算法成了谷歌搜索引擎廣告的最重要的底層邏輯……
這個過程沒有人去控制它,也沒有一個嚴格的流程,創意都是自發從下面產生的,結果給谷歌帶來非常大的利益。
所以,這些創新是不是谷歌今天這么牛才有的???其實不是,他們的創新機制真的是延續了當年早期創業的狀態。
早期他們引進了一位特別牛的這個CEO,但特別難得的是,CEO沒有帶去成熟企業的管理做法,而是靜靜去觀察這些創意精英們在怎么創新,然后更多地去順應他們的工作方式,來建構谷歌的管理模式。
好,最后,讓我們跳出來,看看這些問題帶給我們的洞見和啟示,我們回去可以做些什么。還是圍繞剛才的四個核心維度:
  • 真正把員工當最重要的資產

    1、招聘和凝聚有創新精神的員工
    2、營造環境并為其賦能,激發員工的創造力
    3、讓員工的工作與公司的使命相連,釋放激情和潛能


  • 對傳統組織進行改造

    1、組織平臺化,扁平化,小作戰單元
    2、從封閉到開放
    3、從管理到賦能
    4、平衡效率與創新

今天互聯網最典型的組織是強中臺,然后有非常多的獨立小單元。
效率和創新某種意義上是一對矛盾,管理可能就是扼殺創新的。所以我們今天的組織要去審核二者,做好彼此的平衡。你是不是可以削減一些“成績”?
  • 有創新機制

在企業里,你的新業務是不是歸于一個非常成熟的老業務部門?如果是這樣的機制,新業務很難獲得足夠的資源,成功率非常低。
很多企業對新業務的考核機制,會停留在創造非常多的銷售收入和利潤,這其實有悖于這種新業務的成長。
很多年前我常講一個故事,有一個部門為了開發一個新業務,一共花了大概2000萬美金,最后這個新業務被證明失敗。
按照過往的經歷,負責人就給CEO寫了一封辭職信。結果CEO的回復非常經典:我已經為你付了2000萬美金的學費,我怎么能讓你走呢?
CEO是要把那個人叫過來跟他算賬嗎?不是。這句話實際上是體現了這個組織對創新失敗的包容。他是想透過這次失敗去提煉背后的規律吧,這可以為其他的創新所借鑒。
  • 發展有利于驅動創新的文化
我給大家一個評估模型,對照這兩個維度,評估你的組織文化在哪個象限:
一個維度是靈活和自由,還是穩定和控制;
另一個維度是關注內部與整合,還是關注外部和差異。

按照谷歌的做法,要想激發創新,這個組織應該建構的文化是偏向于靈活和自由,偏向于外部導向和建構差異化的。
所以,你的組織的核心價值觀里,應該有這樣的詞:開放、多元化、自由,鼓勵冒險等等。
  • 領導者意識進化是組織進化的前提

組織高層和所有者的世界觀,決定了這個組織的高度。一個組織的意識水平不會超越其領導人的意識發展階段。

最后,我覺得一個企業長成什么樣子,某種意義上就是這個創始人的內在理念的外延。


組織高層和所有者的世界觀,決定了這個組織的高度。一個組織的意識水平是不可能超越領導者的意識發展階段的。非常根源的部分,可能就是創始人和高層的意識進化。

在解讀了谷歌的人才管理法則后,我們可以看到,放松的工作環境、科學的管理方式能夠更好地催生企業的創新,組織創新,業務創新,產品創新,管理創新......創新是企業盈利增長的核心。

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