來源 | 朗培商道
施密特去做谷歌董事長時，他以為：至少會給我準備一個寬敞明亮的辦公室，我過去也是一個大公司的CEO。結果發現，根本連個位置都沒有給他。
你的辦公室的布置有什么特點？
谷歌的這些創新機制，是不是今天這么牛了以后才有的？
創新應該是未來企業最應該具備的能力，今天我想與大家分享谷歌的進化創新。
你是否會有這樣一個疑問：谷歌這么大的一個企業，市值在全球數一數二，分析它對我們有意義嗎？我們可能還處在創業型的公司，甚至活在生死線上，谷歌的一些機制是否適合我們？
其實，之所以跟大家分享谷歌的創新，是因為谷歌的創新正是源于它在初創期形成的機制。
這種初創期的機制一直延續至今，并使谷歌一直保持非常強的創新能力。
所以，谷歌雖然在今天如此巨大，但它的很多做法和底層邏輯依然對我們有效。我們就從這里開始說起。
創意雖是“大師”的專利
但由思想碎片而來
谷歌創新的底層邏輯是什么？
要想清楚這個問題，如果只站在企業的角度是非常之難的。我們可能需要拉大尺度，用長焦距的視角才行。
先跳離創新，然后跳離產生這個創新的工作組，甚至跳離這個城市，回到整個人類社會去看。
帶著這樣的探索精神，我非常有幸撞到了一本書，正好在用長焦視角看人類的創新。這本書叫《偉大創意的誕生過程》，作者史蒂文·約翰遜號稱科技界的達爾文，他研究了1400年到今天這六百年間，影響人類最大的200項偉大創新的底層邏輯。
這些創新可以放進一個矩陣里：
上邊是市場行為，創新是為了賺錢，一般來說發生在企業；
下邊是非市場行為，并不是要拿出去賣的，可能發生在實驗室、研發機構。
左邊叫個體，可以理解成封閉式創新，可能是一個科學家，也可能是一個實驗室或院所；
右邊叫網絡，是開放式創新，把觀點拿出去跟其他觀點碰撞，然后生發出新的觀點。
我們看看這六百年的演變有些什么規律。
在1400年到1600年這二百年，創新最多的發生在區域3，就是非市場的個體創新。那時候信息不夠發達，甚至城市都不是特別發達，所以創新是那些創意大師的專利。
到了1600年到1800年這二百年，下邊非市場的兩個區域的創新數量遠遠超過上個二百年。
而市場行為為了賺錢，做的創新依然很少。
到了1800年至今的這二百年，整體的創新數量比過去翻了數倍，下邊的非市場行為的創新依然比市場的創新要多。
而且，區域4的網絡、開放式的創新，比封閉式的創新要多很多。這是一個特別現象，它的創新是最多的，遠遠多于其他三個區域。
這給我們什么啟示呢？接下來，我們一起揭秘這六百年的4條核心規律：
啟示1：關于創意本身
我們對創新理解的是什么？是靈光乍現，還是汗流浹背的辛苦耕耘？史蒂文·約翰遜的答案，都不是。
創意雖然是熱愛創造的人的專利，但它是一個個思想碎片相互拼接、隨著時間的推移慢慢生發而來的。
大家回看過去人類的很多創新，比如萬維網，居然用了10年的時間。一開始它根本不是想構造成這個樣子，而是歐洲的核子實驗室為了促進同事之間的思想交流，無意間搭的一個機構，然后慢慢地就生發成今天的萬維網。
啟示2：關于創新發展的過程
創新的過程究竟是什么樣子的？
創新是各種不同的創意相互碰撞、相互嫁接，甚至發生變異和錯誤的過程。
很多創意之間原來看著可能毫無關系，最后卻生成了新的東西。比如我們今天用的育嬰箱，居然是源于小雞的孵化器。所以，創新是創意不斷生發拼接的一個過程。
啟示3：關于創新的管理
什么樣的機制有利于激發創新？這位作者研究表明：
創意往往是在“失控”的狀態下發生的。
它不是人為去管控的，而是讓那個創意肆意地流淌，然后互相碰撞，甚至會發生錯誤，最后可能產生很多影響人類的巨大創新。
啟示4：關于創新的環境
什么樣的環境有利于創新？這對我們的企業特別有意義。
如果去看全球哪個城市創新力最強，大家會發現諸如硅谷、深圳，這樣的城市有什么特點？外來人口特別多，多元化的人特別多，各種各樣專業的人特別多，而且大家在這兒都有特別強的創新精神。
環境開放、包容、多元，交流頻繁，跨界思想激烈碰撞、拼接，越有利于創新。
創新四個要素與組織要素的關系是什么？
創意的人正是員工，創意生成的過程是流程，創意的管理方式是機制，環境基本就是組織的文化。
就讓我們用這個創新的模型，去回看、解構谷歌的創新。
他本來帶著創意而來
結果被你辦公室的氣勢嚇沒了
如果大家看過《重新定義公司》這本書，會有一個印象深刻的詞，就是創意精英。谷歌特別在乎招聘這樣的有創意精神的人。對創意精英的要求，我羅列了非常多的詞條。大家看看哪條咱們具備，哪條咱們不具備，也可以用這些標準去評價一下你的員工。其實，很多要求是非常之高的。谷歌提出了這樣的要求，那么谷歌幾乎所有的管理行為，都是為了激發這些創意精英。比如它要求，管理者最重要的事是招聘。接著，你把這人招來之后，他不歸你管，而是在組織內部可以自由流動，選擇自己喜歡的任務。管理者做的事情就是給這些創意精英創造最好的環境，讓他們感受到這個工作的意義，然后激發他們的激情，最后幫他們成功。大家可以在這里停一下，回想一下我們的企業，對待員工的態度是什么？是要求員工服從，還是要求員工要努力工作，還是需要員工發揮創造力和激情？作為管理者，你的角色是管理員工，還是為員工創造成功的條件？大家想想，管理、服從的思想，可能是100年前的思想了吧。所以善友教授說，組織是一個生命體，員工不再是工具，而是目的本身。當我們把員工當成目的本身之后，組織要做的事情就是激勵激發每個人。我想借用谷歌工程與基礎設施部負責人Bill的一句話來總結，他說：“我的角色就是人際關系的粘合劑，連接器，眾多觀點的聚合器，我從不做觀點的獨裁者?！?/strong>大家體會一下。一想到流程，你腦海中涌現出的是什么樣子？它是不是應該有一個嚴密的步驟，然后每向下走一個步驟可能要經過批準？如果把一個創意的生長過程分成三個核心階段，大致可以分成：萌芽階段、成長階段、摘果階段。在萌芽階段，你的使命就是激勵激發更多的創意產生。這就得讓多元的員工自下而上地都參與到創新的過程中。在成長階段，最重要的是讓觀點充分自由地流動，互相去拼接嫁接，然后產生變異。在摘果階段，你把資源分配給誰、分配給哪些對組織最有價值的創新，是要解決的問題。
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在摘果階段，谷歌這樣的創意爆棚的組織，創意太多了，所以資源一定要投放于對組織最有效的。比方說項目成熟到一定階段，可以進入谷歌X的實驗室，然后進行孵化。同時呢，對于那些無效的項目，有一個機制叫大掃除，會把它們清除出去，然后把資源投放給最有價值的項目、能夠改變全世界人的項目中。所以，一個好的項目想活下來，可能要經歷一系列的過程。比如你要宣講好，要有人跟隨，然后得用運行數據說話，如果數據表現不好也會死掉。如果數據反饋了，你不快速迭代也會死掉。今天很多企業還在使用考勤制度，希望員工永遠在工作狀態中。但是從創新的角度，很多創業都是在閑暇的時間產生的。谷歌提供20%的自由時間，希望員工有機會將他腦子里的靈感拿出來與不同人碰撞，產生更多有價值的火花。KPI基本源于控制思想，每個員工每年要跟公司談，希望降低自己的KPI；而公司呢，則拼命要員工把KPI提高。所以幾年前有一篇文章說績效主義害死人，它毀了索尼。那OKR更多是什么？它強調由下而上，期望大家能夠基于目標，去找尋正確的事，激勵人心，有自驅力。很多企業用過OKR但用得不好，其實并不是這工具不好，很重要的原因可能是你的組織管理基礎跟OKR不太匹配。10%的資源投在全新的產品上（全新的、看起來十分瘋狂的創意）。大家會發現谷歌，其實營造的就是一個開放式的生態，這樣會連接更多的創新資源。谷歌為這些創新資源賦能，然后這些創新資源回過來又會推動谷歌整個創新生態的發展。同時，它跟高校、外部各個研究機構有非常好的連接，每年可能投幾百個科研項目，也會請最卓越的科學家來谷歌來度假。一面是把外面的好的思想引進來，另一面推動谷歌與外部建立聯系。大家知道熵增的理論，封閉系統必死，只有開放性的系統才能把這個能量耗散掉。谷歌+是為對抗Facebook的，但經過努力，它的日活最多也就5000萬，雖然對別的企業已經不錯了，但對谷歌來說是無意義的，于是決定把谷歌+關掉。關掉，最重要的是從這個失敗的項目里吸收經驗，比如有些衍生技術可以留下來用到別的產品中，同時社交產品可能積累了豐富的用戶和營銷經驗。所以，大家會發現，它不是控制，而是保證那些好的創意能夠得到合適的資源。
比如，它有高爾夫球場，有海洋館，有咖啡廳，有冥想室，有臺球，還有一個特別酷的——滑梯，可以從三樓直接滑到一樓。為什么要把辦公室裝成這個樣子??？其實背后是有它的學問的，創新的產生跟環境有非常重要的關系。環境要輕松，要好玩，讓員工快樂，然后可能激發員工非常多的創意產生。同時，這個環境能夠激發不同的人在一起去交流。
看了以后，大家有沒有做一個決定，回去要把自己的辦公區重新改造??？當施密特去做谷歌董事長的時候，他以為怎么也得給我準備一個寬敞明亮的辦公室吧，我過去也是一個很大公司的CEO。結果發現，根本連個位置都沒有給他。那么，你的辦公室的布置是什么特點？那個最好的位置都給了誰？是不是老板還是一個巨大的辦公室，然后員工進到那辦公室以后，馬上就心生敬畏？他內心本來可能是帶著創意去的，結果那個創意被你辦公室的氣勢給嚇沒了。我希望把那些原來非常散的點放到組織的要素中，大家可以對照這些要素，去琢磨它背后的底層邏輯，拿這個底層邏輯再重新思考我們自己的創新。為了讓大家對谷歌的創新更有感覺，我想分享一個小案例。這個案例非常老，在谷歌創業沒多久的時候，創始人拉里·佩奇無意間在谷歌搜索一個詞條，出現了相關的廣告。他發現，這個廣告和他搜索的詞毫無關系。拉里·佩奇相當憤怒。如果在你的企業，你的創始人看到了這樣的情景，一般會怎么做？大罵？召集員工開會，表揚、批評、批斗？但是，拉里·佩奇沒有這么做。他們內部有個公告欄，他就把那個廣告打印出來，貼到了上面，什么也沒說。然后有一位同事——今天是谷歌人工智能的負責人——看到這件事之后，覺得確實不太好，跟谷歌的使命完全不相稱。于是他召集了幾位同事，一起利用休息時間創造了一個算法，然后，這個算法成了谷歌搜索引擎廣告的最重要的底層邏輯……這個過程沒有人去控制它，也沒有一個嚴格的流程，創意都是自發從下面產生的，結果給谷歌帶來非常大的利益。所以，這些創新是不是谷歌今天這么牛才有的??？其實不是，他們的創新機制真的是延續了當年早期創業的狀態。早期他們引進了一位特別牛的這個CEO，但特別難得的是，CEO沒有帶去成熟企業的管理做法，而是靜靜去觀察這些創意精英們在怎么創新，然后更多地去順應他們的工作方式，來建構谷歌的管理模式。好，最后，讓我們跳出來，看看這些問題帶給我們的洞見和啟示，我們回去可以做些什么。還是圍繞剛才的四個核心維度：今天互聯網最典型的組織是強中臺，然后有非常多的獨立小單元。效率和創新某種意義上是一對矛盾，管理可能就是扼殺創新的。所以我們今天的組織要去審核二者，做好彼此的平衡。你是不是可以削減一些“成績”？在企業里，你的新業務是不是歸于一個非常成熟的老業務部門？如果是這樣的機制，新業務很難獲得足夠的資源，成功率非常低。很多企業對新業務的考核機制，會停留在創造非常多的銷售收入和利潤，這其實有悖于這種新業務的成長。很多年前我常講一個故事，有一個部門為了開發一個新業務，一共花了大概2000萬美金，最后這個新業務被證明失敗。按照過往的經歷，負責人就給CEO寫了一封辭職信。結果CEO的回復非常經典：我已經為你付了2000萬美金的學費，我怎么能讓你走呢？CEO是要把那個人叫過來跟他算賬嗎？不是。這句話實際上是體現了這個組織對創新失敗的包容。他是想透過這次失敗去提煉背后的規律吧，這可以為其他的創新所借鑒。我給大家一個評估模型，對照這兩個維度，評估你的組織文化在哪個象限：按照谷歌的做法，要想激發創新，這個組織應該建構的文化是偏向于靈活和自由，偏向于外部導向和建構差異化的。所以，你的組織的核心價值觀里，應該有這樣的詞：開放、多元化、自由，鼓勵冒險等等。組織高層和所有者的世界觀，決定了這個組織的高度。一個組織的意識水平不會超越其領導人的意識發展階段。最后，我覺得一個企業長成什么樣子，某種意義上就是這個創始人的內在理念的外延。
組織高層和所有者的世界觀，決定了這個組織的高度。一個組織的意識水平是不可能超越領導者的意識發展階段的。非常根源的部分，可能就是創始人和高層的意識進化。 在解讀了谷歌的人才管理法則后，我們可以看到，放松的工作環境、科學的管理方式能夠更好地催生企業的創新，組織創新，業務創新，產品創新，管理創新......創新是企業盈利增長的核心。面臨疫情下全球范圍內經濟的增長放緩，很多企業主動或被動進行轉型，為賦能百業增長，幫助企業破局突圍，朗培商道《企業增長年年翻》課程，通過朗培“三年過億”的實戰經驗，專注于攻破企業發展中面臨的增長瓶頸和規模壁壘，幫助企業打通盈利高增長曲線。
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