朗培對可持續發展的深度思考:未來的中國需要什么樣的企業家?

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作者:朗培商道

原創:大地
來源:朗培商道
共同富裕,是一個也不掉隊

自改革開放以來,經濟發展的規律充分告訴我們,民企的繁榮能有效促進社會經濟的長期穩定發展,也是和平年代維護一個民族尊嚴的重要主體,沒有民企的發展,就沒有我們現在的一切。

今天,中國等非西方國家的崛起,讓我們處在一個前所未有的大變局中,金融、文娛、教育、醫療等行業的變革都說明了一個大趨勢,共同富裕。那什么是共同富裕?誰的富裕?怎么富裕?

前不久,一篇關于中財辦韓文秀的帖子《共同富裕不搞“殺富濟貧”,三次分配并非強制》被頂上熱搜,文章字字珍重,給這段時間的熱點話題做了一個定調,簡單說就是要打擊制造社會焦慮的行業,落實法制,穩住核心地區,將公平體現在明亮處。這也就強調實現共同富裕不是要企業搞對立關系,而是共同“做大蛋糕,分大蛋糕”。

韓文秀的表態對民企來說是一顆定心丸,從可持續,更長遠的發展角度來看,共同富裕是中國擴大內需,實現增長的重要路徑,而民企的重要角色不言而喻。

說起發展促進共同富裕讓我想到一個人,張謇(jian,同“檢”)。

毛主席給他貼的第一個標簽,是實業救國的民族工業家。這個定義或許并不能完全概括他這個人,他在中國近代史上的政治色彩遠比工業家的角色要濃重的多,但今天我們不談他的共和,不談他的政治立場,我想談談他的能量與維度。


拋開張謇的政治身份,他在萬變中所堅守的“宗”和絕大多數人一樣,希望能建立并維護大一統的中央權威??上?,在張謇的時代,擁有統一能力的人,沒有共和的靈魂;擁有共和靈魂的人,又沒有統一的能力,那注定只能用其他方式來實現他的理想。

當時的中國從19世紀以來,潛伏著幾十年的社會危機,經濟結構和文化意識在資本的侵蝕下發生著變化,士農工商分工的老觀念也正悄然改變。彼時的張謇雖在政海沉浮多年,但自甲午戰敗后,張謇反思著起了實業救國的念頭,毅然決然的回到南通下海經商,把主要精力放在實業、教育、文化、水利、交通、城市建設、慈善等事業上,他把南通市發展成“中國近代第一城”,現如今,已經成為北京市人民政府所在和首都北京的城市副中心,他在南通乃至全國的探索和實踐給現在同樣處于變局中的中國民營企業家們帶來了無窮的啟示。
機會識別能力體現一個企業的發展韌性

一個企業發展的根基是資源,借雞生蛋也要看背景,不管是傳統行業還是新興行業,都要求企業家要有自己的籌碼,想玩杠桿,那是資本家的路子。張謇當年能在設廠救國的浪潮中成功邁出第一步也是摸爬滾打整整五年,他是一個有大謀的企業家,也是一個偉大的實業家。

現在的游戲規則和任何時期的游戲規則完全不一樣,就拿近期教培行業的改革來說,雙減政策的發布,暴露了多少企業的經營短板,從中國過去二三十年的經商環境來看,無論是什么行業,大家都是一窩蜂的殺入市場,搶先把行業搞出泡沫,形成大紅海,然后等泡沫破散,才會沉寂下來把事情做好。房地產如此,教培行業如此,現在非?;馃岬腘FT也是如此。

由資本產生的虹吸效應無時無刻不在吸引著新的“泡沫”加入,所以中國的企業都很痛苦,他們還在用傳統的利潤思維到資本市場去競爭,和像阿里巴巴、騰訊、好未來這樣的互聯網大企業跑馬圈地。



難道企業家們沒有自己的判斷嗎?當然不是。

一個好的投資項目主要還是看市場潛力、團隊和創業方向。能受到資本青睞的項目無疑對大多數創業者有著巨大的吸引力,但是機遇和危機是并存的,創業的核心在于創業者是否對創業機會有正確的認識,是否能整合資源并創造價值,這是一個非常多元,復雜的系統過程,同一區域的創業者面臨基本一致的創業環境和條件,而創業者的個體差異則是這個問題的最優解。

比如朗培集團,成立3年,用百萬資產創收過億市值,成長速度令人驚詫?;仡櫪逝嗟陌l展歷程,我們能看到戰略清晰對一個企業的重要性,朗培以管理咨詢為業務核心,以技術平臺和內容支持為服務基礎向集團部門引入客戶資源,在有效解決了客戶管理咨詢項目無法落地的問題后,持續向客戶提供服務,保持客戶的高粘性,從而進入行業的細分賽道。作為企業管理咨詢行業的佼佼者,朗培的成功不單只靠戰略上的打法,商業模式上的創新也值得一提。


朗培成立于2014年,經過七年的管理咨詢業務,積累了大量的實踐經驗,抓住了各類企業普遍面臨的轉型發展需求,進一步向科技、品牌營銷、實體連鎖運營等領域擴張,打造集管理與信息化咨詢平臺+產業孵化平臺于一體的組織機構,這是它的一大優勢業務也是它和同類型企業的差異體現。

由此,朗培的成功可以總結為一個小點,通過聯動的商業模式,比如將朗培的戰略規劃、商業模式設計、組織機制、業務流程優化、知識管理等企業管理經驗公開傳授,給企業家們傳遞一個信息,“朗培能從內容生產者升級到產業服務者靠的是真本事,我們也能幫你成為第二個朗培”,這無疑對企業家們有著莫大的吸引力。

又比如張謇,他深知工業是富國強民的重要基礎,所以他緊抓工業這個方略,結合南通當地具有較大優勢的生產要素,以棉鐵為發展方向,將中國近代第一家股份制民營紡織企業大生紗廠創辦了起來,在管理制度上實行開放的董事會管理機制,在裝備,技術,人才和資金上引進國外的生產標準,這在當時是一個非常前瞻和冒進的管理理念,但他也由此推進了南通市的全面現代化進程。

張謇的差異在于他經商的初心是救國濟民,以德經商讓他在當時的環境下獲得大量資源的擁護,大生紗廠就是他從張之洞手里低價接過來的盤,花了五年才盤活,期間經歷的政治動蕩和戰亂不難想象他的救國決心有多堅定。包括辦教育,他的辦學理念甚至不被蔡元培認可,但他還是成功了,同濟大學、復旦大學、南京大學等三百多所高校和他都有著千絲萬縷的關系。

張謇雖然是封建社會的利益既得者,但他卻毅然決然的跟隨時代步伐,從封建官僚向民族資產階級轉化,用不亞于現代企業家才能有的雄才大略去實現他理想中的共和,這何嘗不是一種成功?

一個好的市場不止一家公司,一個好的項目不止一個投資人,創業者能做的就是體現自己的戰略格局,在資本圍獵下殺出重圍。張謇做到了,劉春暉也做到了,這也給我們帶來了反思,一個企業如果要實現可持續增長并且一代又一代的傳承下去,不管是跟風進入賽道還是對項目有獨到見解,那也是他自己的時代,一個只有選擇和努力過才不會后悔的時代。

復制朗培模式,傳承百年可期

中國的第一代創業者是為了擺脫貧困而創業,第二代創業者是為了滿足市場需求而創業,第三代創業者則是為了喜歡而創業,不同的創業時機,造就了不同的商業世界和商業審美。不管是張謇還是劉春暉,他們都始終堅持一個信念,“父教育而母實業”,沒有孰輕孰重之分,只有相互促進相互補足才能成就彼此。讀懂張謇,或許就讀懂了企業家的精神所在,學懂朗培集團,或許就能擺脫企業經營困境,實現利潤增長。

開拓市場的方法決定了企業未來的體量和商業格局,入場的時機決定了企業的增長速度和未來的市場空間。朗培集團在7年間的持續增長中,太明白企業家們會遇到什么樣的難點和瓶頸,尤其在今年疫情,政策和國際環境的高壓下,企業家們比任何時候更興奮、更迷茫、更焦慮也更迫切的需要找到出路。


在這場前所未有的變革浪潮下,朗培集團重磅推出《企業增長年年翻》體系課程,幫助企業家們在迷茫中找到出路,在出路上持續增長!獨創的CGIM模型,通過總裁進修突圍班、企業增長必修課、企業傳承對象培養、創新營銷特訓營四大維度,配套完整的實操落地方案于系統工具,幫助企業家們從傳統的利潤思維轉化到資本思維,實現企業利潤年年可持續的翻!

回到開頭的問題,未來的中國需要什么樣的企業家?我們認為需要的是懂創新,有實業精神,有社會擔當,具備法律意識的企業家,能在改革的大浪潮下推動經濟發展,普惠于民,相信這也是企業家們創業的初心。


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