數字化時代,什么才是企業增長的底氣?

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來源|朗培商道


對企業來說,如何在未來實現增長是永恒的主題。作為企業掌舵人,商業嗅覺和洞察力缺一不可。


中國商業環境每十年就會迎來一次變局,誰抓不住趨勢、找不到客戶,定不對戰略,就會被淘汰。

商業環境瞬息萬變,從線下到線上,再到智能商業時代,無數成功和失敗的商業案例,造夢的同時也激發出CEO們的深層焦慮:


到底什么才是企業增長的關鍵?

在大家耳熟能詳的商業神話中,不難發現:線性增長已跟不上時代速度,指數增長才是未來企業的發展方式。想要實現指數增長,企業依靠的決不是原有的主營業務線,而是創新業務線。

窮則思變:非常規增長靠創新業務


企業一定會有賴以生存的主營業務,簡單來說就是靠什么發家,在經歷快速發展后,后續一定陷入增長困局,就是之前說到的第一曲線。


而創新業務就是第二曲線,也就意味著企業要進入新賽道和行業真空區,找一個新的增長點。

如何判斷企業要不要開辟第二曲線?首先我們要明確的是,第二曲線需要企業有足夠大的體量支撐。


以中國市場為例,任何一個行業每年都可以達到幾百億、幾千億乃至幾萬億的規模,如果沒有到這個體量證明第一曲線尚有發展空間。


所以企業千萬不要盲目去發展第二曲線,更不要在業務下滑時去發展第二曲線。


“企業要達到永續經營,第一件事兒就是在第一曲線達到巔峰之前再去做第二曲線,這時企業的永續增長和永續經營是可以實現的?!?/span>


這是研究第二曲線的鼻祖查爾斯·漢迪的最經典的觀點之一。

如果第一曲線發展到足以支撐發展第二曲線,應該怎么實現從第一曲線到第二曲線的跨越呢?答案依舊是創新,不過這個創新分為大創新和小創新。


大創新就是指切換賽道,小創新的關鍵是保持原有業務的優化和增長。

相較而言,員工更容易接受小創新,對大創新充滿抗拒和質疑。這是因為大多數企業家忽略了增長背后的隱性曲線。

這里需要引進顯性曲線和隱性曲線的概念,顧名思義顯性曲線看得見、可總結即研究的業務,例如任意行業巨頭的業務變化和發展。

隱形曲線實際上是組織創新能力。想實現業務飛躍,一定有系統的組織建設做支撐,例如員工如何培養,價值觀的更新迭代,組織架構的調整,績效考核體系優化等。

組織創新:非線性增長的破局之道


企業增長和規模無關,與其自身所處發展階段有關。企業發展分為初創期、發展期、成熟期、鼎盛期四個階段。


在不同的發展階段,公司的組織架構、人才梯隊、文化建設、戰略和財務、資本雖然各有側重,但都是圍繞人、財、物這三個要素,從業務到資本。


如果我們能從這三個維度中發現自己該做的事情,企業存活率會有很大提高。

除了明白企業身處組織發展的階段,還有搞清楚一個問題:為什么環境和業務一變,組織建設系統會嚴重不適配?

組織體系的脆弱性源自組織的四大斷裂:


1、組織使命與個人夢想的斷裂:老板和員工想做的不一樣,目標不一致員工自然沒有自驅力。


2、業務和人的斷裂:管理者過分關注業務發展而忽略業務背后的人,忘記了所有業務的增長離不開人的發展。


3、組織和局部的斷裂:每個部門和業務線的目標,加起來不是公司的目標。


4、現在和未來的斷裂:企業戰略、組織架構和管理層素養不足支撐企業未來的增長。


如何解決組織的這四個斷裂,實現組織創新呢?


有三個邏輯可以參考:


1、自上而下,頭生腰,腰生腿:


從公司的頭部即使命、愿景、價值觀到集團戰略,集團戰略繼續拆分為個業務線的子戰略,再落成每年的目標。根據目標往下拆解為執行體系。


2、業務一桿子插到底,派生出人力資源和財務的BP系統:


以人力BP系統為例,從業務分出來的第一個叫組織架構,業務調整一定伴隨著組織架構的調整。


組織架構調整之下是核心崗位的勝任力模型,然后到各個人力系統,人力資源只有從業務中派生出來,才能承接業務落地。


3、雙輪驅動:


內部客戶和外部客戶的雙輪驅動,業務的每個落點都是客戶驅動的。



現目前,無論大中小企業面臨的共同困境是,國內,消費市場增長放緩;國外,全球貿易局勢不明。對于很多行業的很多企業,變革很痛苦,不變革,連痛苦的機會都沒有。


組織創新,業務創新,產品創新,管理創新,都絕非一兩句話就能說清楚,就能掌握其精髓。企業家朋友們要多進行更細致的思考,如何在外憂內困的環境下尋求后疫情時代下企業突圍之道?


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