教培企業數字化升級

以下為部分演講內容：

各位校長老師大家上午好。

我是釘釘的隋欣，在負責我們釘釘教育目前的商學院業務。大家可以看一下這個是我們原來比較常見的一個場景，可能是生活在60-90年代的一些老師們都有這個經歷。原來，我們在溝通、出行、購物、支付的大部分情況下，是人和人之間的一個交流和關系。

而目前我們所有的場景基本都基于我們的移動端，pc，手機端來完成?，F在我們拿著一個手機出門，就可以完成相關的所有的業務和事情。但是其實我們這些名詞呢，在最近幾年逐漸聽說，可能從十年前這些5G，ai，云計算等這些高科技名詞就在我們耳邊響起，那在近三年，這些內容變成我們一些現實的一個情況。那我們現在的教學和教務，以及我們企業協作的場景當中都應用到了這些底層的技術能力來提升我們的效率。

大家可以看一下在十幾年前，全球市值最高的top10，這些企業是誰？

這里面很多企業，現在大家可能也不是很熟悉了。白色這些部分的是互聯網企業在近十年內逐漸崛起，那在Top10企業里面，現在已經有七家企業。到今年，也就八家企業是互聯網企業，以數字化為基地的崛起，逐漸走向市場的最高點，獲得資本市場以及用戶的認可。

我們的組織也在根據這個市場的變化正在一步一步的調整當中?？梢钥吹?，原來我們的組織像綠皮火車一樣，比較緩慢在前行。那個時候，每個人怎么衡量一個組，他的績效有多高呢？那個時候一家企業想要提升自己的效率是用什么辦法呢？其實每一個員工，會變成一個更高效的螺絲釘在自己的崗位上面成為更熟練的工種，來提供一個組織的效率提升，它是一個工業化的思維。

在這個過程當中，我們是做到了輕管控。去相信每個個體愿意為組織愿意為用戶去貢獻自己更多的價值。那我們看一下，在一個經典的消費電商的場景當中，30000億的銷售額，需要多久的時間能夠完成？沃爾瑪，54年的時間，220萬的員工達到了30000億的銷售額，而阿里巴巴只用了8000人。這樣的一個組織用了13年的時間達到了沃爾瑪同樣的30000億的銷售額的目標，而且保證到了每個季度50%以上的業績增長，那么是如何做到的呢？

我們的天貓同學，他們其實遵循了阿里的一個原則。就是今天的最好結果是我明天的最低要求，所以他們在想我們如何通過這樣一個模式能夠重新激發我們倍增的一個效果呢？于是他們在2019年的數據上面去做分析，哪一些商家他會在同品類當中持續的增長，每一年都有更好的一個結果。他們發現這些商家會用一些不同的商務策略。有些商家從11月1號開始就讓我們的用戶去下定金。然后他們就會提高在11月11號當天的完款率。同時，我們的菜鳥業務會提前預判哪一個客戶在當天一定會完成這筆款的支付，所以把很多的商品提前通過物流運送到了客戶的城市。

前幾年大家雙十一買了東西，可能要隔一周才會到，因為當天的發貨量特別大?，F在的話，你在雙十一當天買的東西，有可能當天晚上就到了，或者是第二天早上就到了。為什么會這么快，因為系統已經預判到你一定會下訂單。這個貨物已經在你的城市，離你五公里的范圍內，他即將就要送到你那里。這是我們通過數據計算來完成的整套用戶體系，它也會達到我們在2020年一個業務倍增的最后目標。所以我們在2020年完成了4982億，再次創造了一個倍增。

那我們也希望各位校長可以去思考一下。如果你覺得自己的業務，目前它已經是一個增長的瓶頸期，你能通過哪些手段去分析出來，在我們的業務整個鏈條當中，哪個環節還有可能完善。那我們相信呢今天大家愿意來現場學習的校長，是有意愿去提升自己認知的人，我也相信大家是希望數字化能在自己身邊發生的這批人。

那最后一步，我們將所有的內容完成之后，就會變成我們的一個數字化重塑。我們從市場招生開始，到我們的內部學員管理。內部的員工，員工的協同協作，到后面的教學教務，續費等等，這個鏈條全部由我們的數字化、可分析、可追蹤來重新打造，完成了我們的數字化升級。

我們有四個抓手比較好能夠完善我們的數字化升級，我們叫人，才，物，事。

這個流程也基本上是我們去關注到數字化基地能夠往上不斷完善的一個流程。人這個部分，他其實還有很多的點，客戶供應商、生態合作伙伴都是我們要關注的這個流程中有效的機體，他們的協作更高效，能夠幫助我們更好的完成組織升級。

然后是物這一塊，大家可以想一下我們一些智慧教室的場景。孩子們可以更好的去在線和線下的內容上面去收獲自己的一些新的課程上的方向和發展，大家可以在線跟遠程的合作伙伴們一起開會，甚至和國外的一些專家們共同研發課程。

最后在市面上就是把所有的流程穿到了一起，那我們就完成了人，才，物，事四個方向，轉型的最本質的內容其實是幫助大家改善我們的商業模式。因為有了數字化的背景內容可分析，可觸達到我們的一些原有的業務場景中產生的數據。那知道怎么樣去做下一步的決策就可能影響我們的商業模式的一個重塑使得我們數字化轉型的發生變成可能。

這個是我們總結出來的一些教培機構的階段性的一些狀況。

在1.0時代呢，我們把它叫做名師化階段。那個時候是以新東方這樣的機構為代表線下大班的形式，當時的主要目標是，擴大招生規模來提高營收。2.0時代呢？就是學而思的年代，那個時候是以線下小班的模式為主體。它是以教學成果為考核指標，以提升自己營收目標的這樣一個模式。在下一步，我們進行到了線上化的這樣一個過程當中。我們這個時候是以猿輔導等一系列受資本化追捧的這些在線公司為主導的。他們是追求自己的利潤的高額化，快速做大規模。我相信很多的校長走在這樣的一個路上，在3.0-4.0的這個過程當中，會用到很多的工具提升組織的內部效率，同時提升跟外部客戶溝通的協作效率，讓更好的體驗從3.0的時代逐漸向4.0的時代去邁進。

我們相信，歸根結底。做一家教培企業，這兩個東西是永遠不能缺的，一個是產品能力，一個是組織能力。我們相信，每一家企業里面都有它獨特的教師的產品能力使他能在區域或者是全國有很高的認可度和他自己獨特的屬性。同時，我們大部分的教培企業可能在組織方向上面還需要提升的部分蠻多的。剛才伯索徐老師也提到我們大概一個學校里面的教室效能大概是20萬-30萬這樣的產出。在同行業比較起來，無論是制造行業、醫療行業、金融行業、各行各業的，單人均產出都要比教育行業高，但我們作為這樣一個民生基礎的行業，我們怎么樣通過自己的組織效能提升，能夠使我們行業里面的人效再一步的升級呢？突破我們30萬人效的這樣一個瓶頸，是需要在這兩部分共同努力的。

最后分享一個馬校長說的話，第一呢，就是很多人輸就輸在，在最開始的時候是看不見。第二是看不起，第三是看不懂，第四是來不及。我們希望呢，在數字化轉型的這個過程當中，我們每一個人作為一個先行者，我們在場的每一位教培校長和老師，能有帶領我們整個組織前行的先行動力，使得我們組織更快速的完成數字化轉型，使得別人看不懂我們到追不上我們，我們成為領頭羊。最后，在整個教育教培行業里面，使得用戶有更好的體驗，更好的發展，那謝謝大家。