“空降”的藝術:如何讓空降的管理者“軟著陸”?

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來源 | 中歐商業評論(ID:ceibs-cbr)

作者 | 曾雙喜

組織與人才發展專家、管理暢銷書作者



“空降兵”向來是一項成功率極低的工作,因為他對新組織情況不熟悉,組織成員對于外來陌生的“空降兵”都是抱著敬而遠之的態度。如果“空降兵”不能在短時間內迅速融入到組織中,贏得組織成員的信任,是不可能順利開展工作的,進而無法取得短期業績來證明自己的能力,就會出現“水土不服”的情況。這樣的惡性循環,結果必然是“空降兵”以失敗告終,卷鋪蓋走人。


據權威機構統計,美國企業中高層空降兵能存活過兩年的概率是32%,而這個數字在中國只有11%。那么做為企業老板,該如何打破這個魔咒為公司找到合適的空降兵呢?

第一個問題:要不要引入空降兵


從企業用人的角度來看,首先要思考的,不是要引進什么樣的空降兵的問題,而是要不要引進空降兵的問題。這個問題如果沒有考慮清楚,不管引進什么樣的空降兵,成功概率都非常之低。


很多企業常犯的一個錯誤就是,過于迷戀空降兵,寄希望于空降兵能夠力挽狂瀾。以為招到一個牛人進來了,那些老大難的問題就能迎刃而解,這簡直是癡心妄想。所有的改變,首先是CEO自身要改變,自身的認知要升級。一個企業這么多年積累下來的問題,一定是系統性、結構性的問題,靠空降兵短時期內是無法立竿見影的。就好比你狂吃海吃很多年,長了一身膘,想要短時期內就能減肥成功,自然是很有難度的。


而要不要引入空降兵的問題,實質上要明確空降兵的定位問題,即你要引入空降兵的目的是什么,想要他給公司帶來什么價值。引入空降兵的理由,無法是內部的高層次人才數量不夠,或者質量不行,想要他帶來一些改變,擴展一下思維視野。


在企業穩定發展期,如果內部人才充足,高層職位的機會,最好還是留給內部人,不僅能更好地激勵現有的干部員工,企業日常運轉也會更加順暢。如果一定要引入空降兵,比例不要超過40%。因為“空降兵”一定會帶著原有的、固化的思維理念和工作風格進來,企業文化就會被稀釋。公司牛人是多了,但是內卷更嚴重,無法擰成一股繩,組織能力仍然沒有提升。


而在戰略轉型期引入空降兵,則能夠發揮鯰魚效應,不失為企業變革和重塑組織能力的一劑良藥。根據哈佛商學院的調研,外聘CEO在戰略轉型的第一年業績雖然要差一些,但是長期業績會更好,對股東的總回報提升9.2%,而原CEO只能提升4.6%。


當公司陷入困境的時候還抱著現任高管不放,這是很多公司轉型不成功的原因所在。戰略轉型期和穩定發展期的用人策略應當有所不同,穩定發展期中高層管理人員應當70%以上來自企業內部,但戰略轉型期可以有更多的外部空降兵。例如,李彥宏聘請陸奇來擔任總裁,幫助百度成功實現all in AI的戰略轉型,雖然很快就離開了百度,但是他的使命已經完成。

第二個問題:需要什么樣的空降兵


引入空降兵,最為關鍵的是關注候選人的能力與現有高管團隊是否互補,是不是企業當前所需要的;他的個性與風格,與公司企業文化、價值觀是否吻合,與高管團隊其他成員是否相融合;其職業傾向與公司提供的平臺是否匹配等,也就是說明確空降兵的人才畫像非常重要。


企業處于不同的行業、不同的發展階段,不同的商業模式、發展戰略和企業文化,對空降兵有不同的要求。比如,制造業、互聯網對高管的能力要求完全不同,制造業按部就班、關注精益管理,而互聯網要擁抱變化、快速反應;即使同樣是制造行業,汽車制造、家電制造與精密制造對高管的要求也有很大不同;同樣是互聯網,to C與to B對高管的要求差異性也非常之大。


從業務模式上來看,研發型的企業需要的是有技術大牛背景和工程師思維的空降兵;產品型企業需要的是善長資源整合和應用式創新的空降兵;銷售型企業需要的是敢于挑戰高目標、結果導向、有管理魄力的空降兵;服務型企業需要的是有客戶導向意識、善于打造服務體系的空降兵。


從業務類型上來看,核心業務與新興業務對空降兵的要求也有很大不同。核心業務由于已經發展得比較成熟了,經營者需要對現金流和利潤率負責,關注降本增效,因此要求空降兵具有較強的精細化管理能力,也就是說它需要的是守業者。新興業務由于未來的不確定性較大,需要的是創業者,遠見卓識又不自量力,不怕單槍匹馬去開辟新天地;勇于打破行規,敢于探索未知,善于見招拆招,有理想主義氣質,且堅韌不撥;要有資源配置與優化的能力,能夠快速配齊業務發展所需的各項資源,并進行有效組合,以建立競爭優勢。


從發展階段來看,創業期企業面臨生存的考驗,體系還不完善,需要的是創業型人才,富有激情、敢于冒險,同時他們還要擁有很好的戰略眼光,不會為了一時的得失而放棄自己的選擇,比如當年蔡崇信放棄跨國企業豐厚的工資待遇加入阿里巴巴。


當企業處于發展擴張階段,對人才的復合性和成長性提出更高的要求,首要任務是在快速發展中完成體系建設,在飛行中換引擎,因此空降兵需要有過從0到1快速搭建體系的經驗,比如王興當年引進干嘉偉幫助美團搭建了銷售體系。當企業處于成熟期,規模進一步擴大,管理越來越復雜,這一階段對空降兵要求有更加優秀的綜合素質,乃至更加國際化的視野。


當企業處于衰退期時,規模開始萎縮,產品競爭力減弱,這一階段要引入有變革思維、雷厲風行的空降兵,核心任務是推動變革,把企業扳回到正確的軌道上去。


第三個問題:把握候選人的關鍵經歷


如何考察空降兵候選人是否合適?人的成長不是一條平穩上升的直線,而是多次跳躍的脈沖。每次促成跳躍的轉折點,多是人生的關鍵事件。所謂大難不死,必有后福,就像西游記中唐僧師徒所經歷的“九九八十一難”一樣,人生的很多重大挫折,其實都是一種財富。


中國共產黨歷來注重在急難險重中考察干部,華為公司認為大、惡、苦仗一定能出干部,因此也注重在關鍵事件中選拔核心員工。如當公司經營出現危機、需要采取戰略性對策、實施重大業務和員工管理政策調整等時,如果員工表現出鮮明的立場,敢于為公司利益而堅持原則,那么就會優先得到選拔。


創新領導力中心(creative leadership center,簡稱CCL)研究發現,驅動中國企業家領導力發展有七項關鍵經歷,分別是扭轉局面、錯誤和失敗、職位擴展和升職、新任務、早期經歷、組織變革、典范人物。


在寶潔公司,任何人想要晉升為高層,比如副董事長或CEO,都必須經歷三次歷練:在某個國家管理多個品牌;負責某類產品的全球業務;在海外生活的經歷。


綜合以上的觀點,筆者梳理出在面試過程中,需要重點把握空降兵候選人的關鍵經歷,排序代表重要程度。

需要重點把握空降兵候選人的關鍵經歷

排序

關鍵經歷

解釋

具體事件描述

1

扭轉局面

指臨危受命,扭轉困難的局勢,并最終取得成功

如扭虧為盈、并購與重組、推動變革、大規模裁員、處理重大危機、協調白熱化的人際矛盾、解決老大難問題

2

遭遇挫折

指工作中經歷了重大的失敗與錯誤

比如市場份額下降、資金鏈斷裂、重大質量安全事故、大規模員工離職

3

晉升擴展

指職務級別得到提升,或者職責權限擴大,增加新的工作內容

如管理額外的項目或工作,管理更多的員工、更重要的部門,從技術崗位提拔到管理崗位,從管一個團隊/部門到管理整個組織

4

從0到1

指發起或參與創新活動,或新業務開拓

如開發新產品、服務,將業務拓展到新市場,籌建新公司、工廠、門店,從零開始搭建新的機制、流程、體系

也就說,一個久經考驗的領導者,應該擁有一些關鍵經歷,比如公司的全面管理,包括對盈虧負責、管理全職能(接受銷售、財務、人力資源、研發、生產等職能部門的直接匯報)、制定或調整戰略、建立新的組織或團隊、搭建新的體系或機制。否則,這樣的候選人就不是你的菜。


當然,你還要判斷這些關鍵經歷是不是你的企業當前所需要的。有很多處于快速發展的民營企業,喜歡從GE、寶潔、可口可樂、華為、阿里、騰訊、萬科等知名企業尋找空降兵,但是往往把人招進來之后發現無法勝任崗位工作。主要的原因在于,這些民營企業的管理體系并不完善甚至沒有體系,這些候選人他們雖然一直在成熟的體系里工作,但自己沒有從0到1搭建過體系。

第四個問題:關注候選人的發展軌跡


習近平總書記說:要堅持全面、歷史、辯證看干部,注重一貫表現和全部工作……既看發展又看基礎,既看顯績又看潛績。也就是說,我們評價一位干部時,既要看他的業績、知識、經驗、技能等外在表現,也要看他的潛力、個性、價值觀、品德等冰山以下的素質;不僅要看現在的表現,還要看過去一直以來的表現。為什么呢?因為某一階段的業績好壞,可能與他的能力有關,也可能與經濟周期等外部因素有關。


因此,要準確把握候選人的“發展軌跡”,了解其更加真實的狀態,以及他是如何發展到目前的狀態??匆回灡憩F,其本質都是要把握一個人的發展軌跡和成長經歷。要詳細了解候選人過去的背景,包括家庭背景、教育背景、工作背景等。背景會深深地影響一個人的價值觀、動機、行為風格、個性偏好等,它是一個人最真實的一面,是了解一個人的窗口,從背景可以看出一個人內在的東西,他為什么這么做?他關注什么?他要什么?他的弱點在哪里?換句話說一個人所表現出來的的一切都是基于背景而引發的。


通過對背景準確地解讀,我們可以捕捉、預測一個人的思想與行為的軌跡。丘吉爾說:你能看到多遠的過去,就能看到多遠的未來。面試官對應聘者的背景了解有多深,對這個人的判斷就有多準。



如果一位空降兵候選人從未失敗,那么他的成長經歷也是不完整的。如何應對挫折往往能反映這個人的性格,如果能從中吸取教訓,這段經歷會磨煉一個的意志,讓你更有能力面對未知事件和逆境。在面試中,當發現空降兵過去遭遇重大的挫折時,要深入挖掘他失敗的原因,他是如何調整和應對的,這其中能反應出他的領導力、個性特征和價值觀。


劉強東指出,招聘管理者,我會分析他的從業經歷,一定要從基層做起的人。舉個例子,如果一個人一直念書念到博士,然后直接進入一個超大型企業做工程師,這樣的人我不太敢用。另外,如果是招聘高管,他必須要有國內企業工作經驗。純外企經驗的,我們不要。如果他大部分時間在外企或國外工作,那我覺得團隊融合方面會出現問題。


總的來說,看人要像看人物傳記一樣,要從起點看到終點,從起點看哪些因素影響與決定了終點,從終點反推回來看起點起什么作用,是必然的還是偶然的。只有這樣,我們才能空降兵候選人的背景吃透,才能準確判斷他是否不是當前你最需要的人。


當然,要讓空降兵軟著陸,除了招聘面試把關以后,還需要做好試用期的著陸計劃,即幫助空降兵熟悉業務、融入企業文化,盡快出成績,從而贏得團隊的信任和認可。





作為老板,你是不是每個月總有那么幾天“不舒服”?

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