所有的管理問題,歸根結底都是老大的問題

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作者 | 李浩

來源 | 筆記俠



精益創業


筆記君邀您閱讀前,先思考:

  • 創業前期,有有些常識要注意?
  • 如何避免踩坑?
創業金字塔


這張圖將“創業的常識和規律”都說清楚了,我的內容主要也會圍繞這張圖展開。
最底層的是愛,是我這兩年悟出來加上去的。
為什么這是底層?因為創業過程有太多不確定性了,而只有愛,才能讓你戰勝恐懼。
作為創業者,每天會面對很多損耗精力、負能量的事情,甚至你會焦慮、抑郁。
如果你對事業沒有熱愛,對生命沒有熱愛,或者你無法傳遞這些“愛”,你就無法影響到自己和他人。
只有你“真愛”,投資人才愿意幫你,聯合創始人才會相信你,員工才不拋棄你,因為大家相信你對這份事業是真愛。

創業者一定要學會愛,愛是一種能力,“愛”才是你戰勝困難最底層的邏輯,才是你每天能保持旺盛精力的底層邏輯。
因此我們要正心誠意,不走心的東西是沒有力量的。
比如你的員工要離職了,你跟員工在談心的時候,你是真的愛他、為他好,他是能感受到的。
再往上就是修身,就是你的智商、情商以及格局,只有你把自己變得更好了,才能管理好一家公司——齊家。
齊家就是公司形成了好的用人機制、好的融資的能力、好的戰略方向等等。
再往后才叫治“國”,公司有一定高效的運營能力,對行業做出貢獻。最后是平天下,你的產品或你的企業的存在會為社會做出更大的貢獻。
以上是我理解的一層、一層的關系。
創業的15條常識

1.正確認識創業
第一點,搞清楚創業是什么。
創業就是要凝聚一批有正能量的人,形成一個組織沿著一個方向和路線,高速的前行做事。
什么叫“有能量”?
就是永遠閑不住,主動“搞事情”而且建設能力超強。就像大學宿舍里那種參加各種活動、精力過于旺盛的同學一樣。相反,稻盛和夫說的“阻燃型”的員工,就不需要納入到組織當中。
但是,能量還要有方向,沒方向的能量像炸彈,有方向的能量像火箭。也就是說,組織的方向也要一致。方向叫什么?就是愿景。


第二點,要認知到“錢是調整和前進的潤滑劑,人才是最關鍵的因素。正確的線路和方向是贏的關鍵,心態平和是保證,制度和文化是組織的邊界”。

第三點,領頭人是靈魂,他要思考終點,明確方向,尋找線路,完善邊界,統一人心,提升執行,長期主義,情緒穩定,心態平和。
第四點,創業往往是破船入海,而非游輪旅行。

選擇了創業,注定就是生活在一個反復痛苦、重復打擊的環境中。你在計劃書上列的里程碑,可能每一個都會晚于預期或者低于預期。
因此,很多創業者都是樂觀主義者。正因為如此,能夠自黑,這也是很重要的一項能力。
2.科技人員創業三階段面臨的三大關卡
在企業發展的不同階段,你面臨的挑戰、內外部環境都是不一樣的。
而創業要具有過三關的能力:初創期是過產品關;成長期是過市場關;發展期是過管理關。過“三關”的能力,最早我是跟聯想學的。
產品關:以技術研發能力為核心,研發出能夠滿足市場需求的產品為此階段主要焦點。做好工藝驗證,供應商管理產業化,成本降低,質量穩定;
市場關:以市場渠道的拓展和維護能力為核心,做好銷售工作,讓產品迅速占領市場,客戶第一,以銷量占據市場,建立激勵政策,把企業規模做大為此階段主要焦點;
管理關:以公司管理經營能力為核心,此時,企業人數眾多,管理要面對現實,不計較對錯但必須對結果負責,管事而不是管人,對職能和業務進行管理,保證一個龐大系統高效正常運行,從而去吸引更多的資源為此階段主要焦點。
我很認同吳甘沙(馭勢科技聯合創始人、董事長、CEO)對創業階段的劃分:

第一階段,做好四件事:找好聯合創始人、做好PPT、找好投資人、穩住老班底員工;

第二階段,面對人員大量流失如何行動;

第三個階段,創始人要多用智慧、理解長期主義并抓住機會;

第四個階段,保持開放。
他認為第二個階段是最困難的一個階段,此時不要貿然漲薪和發放股權,同時要保持崗位的冗余以及知識的積淀。
我覺得他作為一線創業者,四個階段總結的很好。
對此,我補充一些細節:

第一,一定要在關鍵不可或缺崗位上保持冗余,而不是每個崗位;
第二,要有A、B角的配置;
第三,每天要打仗、要做路演、要操練,做“離開的測試”;
第四,將知識沉淀下來,形成流程化的體系確實非常重要。

大家一定要明白這件事,在不同的階段是有不同的方式和不同選擇的,階段不同就必須要變,要適應新的變化。
就跟養孩子一樣,3歲的時候是一個管法,8歲的時候是另一個管法;上中學是一個管法,上大學是另一個管法等等。
3.先沖業務,后做組織
創業初期,“有事做,比管得好”重要。一家創業公司如果無事可做,就很危險。
因為有事做,自然就形成了流程,形成了權利的再分配,形成了公司文化,搭起了組織的框架。
一句話,經營先于管理,業務上企業跑起來是最重要。

當然,很多公司不是餓死的,是撐死的,因為不懂取舍——分不清“什么事可做,什么事不做,”這一點如果一號位做得不好,是致命的。
 
4.規模是重要的
規模和行業地位是一件及其重要的事情。噸位決定地位,體量決定分量。
細分領域的行業第一往往比第二要厲害很多。體量上第一名是第二名的兩倍,但是估值可能第一是第二名的5倍甚至更高。
此外,創業初期“亂”是一種常態,你要有容忍亂一點的心態,要在亂中體現更大的包容性。
企業天天都在飛速發展,流程跟不上很正常。當公司不“亂”的時候,就說明增速有可能緩下來了,要提高警惕了。
初期只要能上規模、上體量、占地盤,要亂就讓它先亂一陣子。
但要注意一點:搶占市場的時候,要考慮自己能承受的虧損度,包括你融了多少資,你的風險容忍度、你賬上的錢、打多長時間能出結果等等。
除此之外,你還要學會用兩個視野看問題:
第一,要把自己假想成與行業無關的第三方,來看整個上游、下游、競爭對手之間的關系;
第二,以終為始,從過去的時間和3~5年以后市場的變化,為了在3~5年以后取得有利的地位和競爭優勢,你今天應該做什么?
5.發展是硬道理

有發展才有未來,沒有發展就意味著危機。一定要用發展的眼光看問題,用發展來解決問題。
帶著問題奔跑,奔跑中調整姿態,奔跑中增強體質,奔跑中創建地盤,奔跑中贏得未來,奔跑中創造“痛并快樂著”的充實人生。
比如改革開放初期,中國的問題是靠發展來解決的,但經濟發展稍一停滯或者發展慢了,國內各種壓力都來了,國家,公司,包括家庭都是一樣的。
創業就像邊開車、邊修車,你不能把車停下來修,要一直開著,同時換零件。還要提前把配件準備好,不要換著、換著就為一個零件鬧情緒了,很多公司都會犯這樣的錯誤。
做組織,50人以下的時候,組織可能沒有那么重要,有建設意識就行了,主要還是集中精力謀發展。
6.創始人一定要適時完成角色的轉變——權變思維
企業發展有不同的階段,不同的階段要用不同的管理方式、不同的激勵方式、不同的人。
創始人一定要適度完成角色的轉變,從抓業務到抓管理,從做生意到做機制,從琢磨產品到琢磨人,從經營客戶到經營員工。

多數中小企業的發展就卡在這里,通常所謂的管理跟不上,本質上是創始人跟不上。
所以,創始人有時候就像孫悟空一樣,要會七十二變,每個階段都要主動挑戰并適應新的變化。
外界環境需要你變成什么樣,你就變成什么樣,因為創業就是面對現實、向結果負責,你在結果需要你做出轉變時,你要帶著團隊,包括你自己去轉變。
有的創始人說:我喜歡在實驗室里面待著搞技術,不太喜歡去見客戶,我覺得客戶都是“傻X”。
但事實上是,創業那一天就沒有自己了,只有企業,企業的成功才是所有人的成功,而創始人就要為這件事負責,要學會用客戶的眼光去要求自己,而非自我沉醉。
還有一件事,就是要學會“沒有規矩,不成方圓”以及“菩薩心腸、霹靂手段”。
① 沒有規矩,不成方圓
立好規矩,然后用嚴厲的愛去管理。
嚴厲就是一定在工作中對所有的事情要高標準,因為你是一號位,你敢把標準降到75分,員工就敢降到65分、55分。
高標準的背后不是苛責,是愛。
你一定要意識到高標準是對企業、對所有人負責。用高標準去要求員工,他一輩子都會感激你,而不能因為愛降低標準。
“嚴厲”是形容詞,愛是主語?!皭邸笔强啃难?,將心注入,幫助他成長,在這個過程中不斷提出來,不斷要求,不斷進步。
如果沒有愛了,嚴厲就成為了博弈和對抗。
② 霹靂手段、菩薩心腸
當你決定處理或開除一個員工的時候,一定只考慮一件事“對公司利益最大化”。

只有做對公司有利的事,才是對剩下的人盡了最大的責任和關心。所以,開人要快,不能拖,對重要人物要敢于放手。對違反規范者,要格殺勿論?!扳g刀殺人”最殘忍。
此外,所有的動作都可以特別溫情。無論是離職談話,還是工作交接和勞動賠償,這些都要帶著“菩薩心腸”去做——能滿足的都滿足,能做好的都做好,能肯定的都肯定,能認可的全認可。
7.組織建設,慢就是快
組織建設實質上是這樣一個過程:以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員,過濾不合適的人,沉淀合適的成員。  
當企業超過50人的時候,一定有組織建設,將整個組織建立成相互協調、有功能性和目的性的系統——供應鏈、財務系統、人才系統、文化系統,而不僅僅是一個組織架構圖。
創始人要按照戰略需要要求,設計和建設組織。組織建設和戰略、業務能力、公司文化都是分不開的,因為組織建設還是為戰略、業務服務的。
在公司還小的時候,創始人就要重視組織和文化建設。因為這是需要時間的,要在這件事上學習、思考,并且重視這件事,而且組織建設快不得,一快就會出事。
8.把人才隊伍當做最高的戰略來對待
作為一號位,心里要有桿秤或者腦中要有意識,把人作為最高的戰略來對待。
作為創業公司,所有的東西都是圍繞人展開的,每天都要思考如何引進最優秀的人。
因為只有更優秀的人加盟,公司才可以做得更好。

今天的人才短缺制約企業的發展,是因為3-5年前沒有布局人才計劃,解決3-5年后的人才問題則需要今天就采取行動。
為了更好的人進來,要舍得花更多的錢、舍得花更多的精力,讓人家真正地融入你的公司。
不是一個人和你簽了勞動合同,就是你的人了,重要的是這個人來了公司,找到自己的位置、融入了組織、介入公司的業務流程,開始發揮作用,這個人才是你的人。
9.企業利益第一
這涉及到“一號位怎么界定你和企業的關系”?
把企業當“豬”養,然后賣掉?還是把企業當“兒子”養,隨我姓,給我“養老送終”?或是把企業當“女兒”養,養大了嫁一個好婆家?再離譜點,當“爹”一樣,供起來養?還是“人企合一”?  
其次,如果你將自己作為企業的一部分,為了企業更好,你愿不愿意犧牲你自己?
股東大會或者董事會希望你離開公司,你能接受嗎?你會鬧事嗎?你覺得企業重要,還是個人重要?
有一天出事了,但是為了企業的持續發展,要你個人背黑鍋了,用你的名譽做代價,你做不做?
這些問題看似離譜,其實只要企業干得足夠好,這些事你都會遇到。干得不好,那可能沒有走到第三關就死了,也就碰不上這些事情,因為大boss都在后面等著你。
還有,聯合創始人或者高管在開會的時候,每個人的發言立場是什么,是不是都站在企業利益最大化的角度?

最后,對于企業利益來說,績效考核不能按完成度來評價,而應該考核對實際貢獻的絕對值。
10.企業成長的腳步聲和節奏感
組織管理,內心沉靜是創始人必備的狀態。
因為企業成長是有腳步的,組織演變是有節奏的,靜下來才能聽到腳步聲和節奏感。
管理企業好比沒有經驗的年輕女性帶孩子,要了解孩子的反應和節奏——抓什么,放什么;什么時候松、什么時候緊;什么時候猛、什么時候寬;什么時候長期植入,什么時候放任拖延。
只有掌握了節奏,才能有條不紊。
做企業,只是模模糊糊知道有一個目標,就像一場不知道長度“是42公里,還是84公里”的馬拉松。
你要在模糊而且也沒人對你的承諾負責任的處境下做出判讀、進行抉擇,很多時候幾乎取決于你的感知、你對未來的思考。
此外,前面說到的經營企業的四個階段,說起來很分明,但事實上“第一階段、第二階段”等等是沒有明確分界線的,有時候一號位要主動切換到下一階段。
11.抓管理,一定要因陋就簡
管理一定要回到本源,因陋就簡,用原則來管。
第一,永遠記住“經營大于管理”,管理做得過了,比沒有管理還可怕。比如,對于小公司來說,不要過早引入大公司的管理制度。
第二,管理追求有效性,而不是大而全。(相當長)一段時間內,回歸常識就能實現有效的管理。
第三,管理要和人心相關,管理一定要不忘員工,要激發善意,點燃員工心中的那一團火,而不是把大家的火澆滅,因此一號位一定要有同理心。

總之,創業公司一定要回歸到物體的本質上,你到底在激勵什么?你要不斷地導向,不斷地考慮激勵什么?包括你在選人、用人、組織架構調整和所有的事情上,都要問自己這些問題。
12.兩本手冊打天下
把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事,一是編制和執行《管理手冊》;二是編制和宣貫《企業文化手冊》。
《管理手冊》:各部門、條線、崗位、員工的職責;讓各部門都有法可依,讓員工知道他們該做什么,什么是好,什么是差;依據《管理手冊》去考察員工。隨著不斷增長,管理手冊可以越來越厚,成為一本制度匯編。
《企業文化手冊》倡導人和人之間的關系是什么,公司的氛圍是什么。

但我在參訪字節跳動后,突然有一個想法:以后企業文化不要弄成手冊了,拍視頻,形象生動有畫面感,方便理解。
我在字節跳動還看到一個很有意思的事,他們內部也搞企業文化考試,利用直播答題的方式吸引員工參與“考試”。
我就發現強迫員工參加考試,員工是不情愿的。相反,答題是員工自主選擇的,是為了獎品在“拼搏”,員工就特別有獲得感。
13.兩個KPI生命線
兩個KPI生命線:一條是員工的滿意度,一條是客戶的滿意度。
員工滿意度是考核、薪酬和文化;客戶滿意度是產品、服務與性價比。制度永遠是越少越好,制度要服從原則、服從文化。
每位公司高管都應該思考一個問題:現在你們的公司的經營管理原則是什么?
瑞達利·歐將橋水基金的工作經驗整理出書,便有了《原則》。
原則是什么?是導向性的指南,很多不清楚、有爭議的地方,要用原則來區分的。人才沒有對錯,適合你的就是你的人才!

企業往往無法吸引人才的根源在于一把手沒有想通公司的原則、文化、戰略、愿景,你不知道你的人才畫像是什么,你不知道什么樣的人才是你的人才。
即便在別的公司證明了是人才的人,不一定在你這是人才,你要知道你的用才邊界在哪里。
14.焦慮是伴隨創業者的常態
焦慮是創業者的常態,焦慮是對未來的擔心。我見過不少強悍的創業者,但是他們在不“開玩笑”的時候,也焦慮,只是調節能力更好一些。
因此,我覺得還是要學會和焦慮和平共處,不要讓焦慮影響到生活或控制住你的情緒狀態。
你一定要學會覺察自己,如果你覺得過于焦慮以致于影響了你的判斷和工作了,就要調節自己。千萬不要不承認,也不要放任不管。

解決問題的最好方式是直面問題,不要隱藏情緒,誠實地面對情緒,然后建立積極的思維方式,高效地處理問題。
一號位甚至可以適當主動示弱,找一個港灣,在那個地方放松,進行補給,如果你找不到這樣一個地方,你始終在奔跑,就總有崩的那一天。
很多事情不能和員工、高管,甚至家人說的話,找其他創業者說一下,還是可以的,因為他們起碼更容易理解你——在一個頻道上且沒有太大的利益糾葛。
15.創業過程中的常見錯誤
  • 剛愎自用、沒有空杯心態,認知受限??毡膽B就是接受和包容他人的觀點或行為。

  • 只有自我、沒有團隊,一個人打天下。

  • 要架子、要面子。這需要保持必要的屈從與忍耐。

  • 優柔寡斷。項目沒有前景,但一直占用資源,不舍得放棄。

  • 經不住誘惑、耐不住寂寞。

  • 沒有同理心和感染力。

  • 空中樓閣、不落地,缺乏細節和實操,執行力弱。

  • 見利忘義、不守承諾。

  • 明哲保身、怕得罪人。

  • 不敢接受新挑戰,不愿意離開自己的舒適區。

  • 只要求下屬,自己不對結果負責。

  • 急于求成,祈求一次成功。抓機會很重要,但切忌賭徒心態,賭輸了一無所有;賭贏了就特別容易膨脹,把運氣當能力。

  • 貪戀權力,絕對的權力、絕對的腐敗。

  • 浪費時間,追逐無效關系。

  • 一段時間中,主要目標分散。

  • 一蹶不振。

像打造產品一樣打造公司

我去字節跳動分享的時候,有一句話我印象很深——像打造產品一樣打造公司。
把公司當做產品來打造,就需要你能跳出系統看系統,去思考公司還有哪些需要改進或完善的。
再者,作為一號位或者作為公司高管的大家有沒有想過:公司真正的價值以及核心競爭力在哪?現在做的這一切,對價值和競爭力有多大的作用?其中多少事情是有用的,多少是沒用的?
換句話說,人應該有兩種思維:局中人和局外人。
在局中,一直全力以赴帶領著大家去實現使命、愿景,讓所有人相信這是一號位的真心所在,是絕對真實的,因為只有真實的東西才能影響他人。
但是,你也必須要能隨時抽身,從局中跳出來,跳到另外一個角度,成為一個局外人去看自己、團隊、組織、行業等等,隨時否定自己、審視自己。
只有能夠在兩者之間來回切換,思維不被固化,明白何時該取舍、該進退、該拿起放下,才能成為完整的一號位角色,這才是真智慧。
我的分享就到這里,謝謝大家!
*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。



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